ASIGNACIÓN DEL CAPITAL
La asignación de capital siempre ha sido una tarea crucial para los dirigentes de una empresa. Se trata de decidir cómo se financia el negocio y qué hacer con el dinero que éste genera.
La asignación de capital se puede definir como el proceso que despliega los recursos de un negocio para obtener el mejor rendimiento posible para sus accionistas. Comprender las decisiones que se toman, el razonamiento que hay detrás de éstas y el historial de asignación de capital de una empresa es fundamental a la hora de analizar cualquier idea de inversión.
Cómo se financia una empresa y qué usos hace de sus recursos financieros (y no financieros) representa uno de los pilares críticos sobre los que construir su destino. Este siempre debería ser una parte fundamental del análisis que hacemos de cualquier idea de inversión, pero desde Investion consideramos, que a partir de ahora, va a ser crucial.
¿Por qué? Piensen en la digitalización de la economía, la disrupción salvaje a la que estamos asistiendo en infinidad de actividades o las inversiones que van a ser necesarias para paliar el cambio climático. Estos son algunos de los formidables retos a los que se tienen que enfrentar, desde ya, la mayoría de las compañías cotizadas.
Si todo esto no fuese suficiente, tenemos unos tipos de interés en mínimos históricos, liquidez infinita en el sistema y una dispersión brutal en la valoración de muchos activos. Una combinación de elementos que, sin duda, representa todo un desafío para los gestores de capital y que constituye el telón de fondo del escenario en el que nos va a tocar actuar a empresas e inversores en los próximos años.
Mucho se ha escrito sobre la importancia de elegir buenos equipos de gestión a la hora de invertir en empresas. Nadie quiere asociarse con tipos deshonestos o que toman malas decisiones estratégicas. Esto es obvio. Pero el consenso generalizado es que es mucho más importante escoger buenos negocios que equipos directivos brillantes.
Como dijo Warren Buffett: «Cuando un equipo directivo con una reputación excelente se une a una empresa con unos fundamentales deficientes, es la reputación de la empresa la que permanece intacta». Con sus palabras, Buffett reconoce que una buena rentabilidad en las inversiones depende mucho más del bote en el que uno se embarca que de la eficacia con la que rema el equipo gestor. “Si se encuentra en un barco con fugas crónicas, es probable que la energía dedicada a cambiar de barco sea más productiva que la energía dedicada a reparar las fugas”.
Desde Investion, respaldamos esta idea y para su mayor entendimiento, traspasamos dicha analogía al mundo de la F1. ¿Apostamos por un coche con ventaja competitiva sobre el resto, o apostamos por Fernando Alonso?
Todo esto parece claro, pero cabe destacar también que el capital humano es importantísimo para el desarrollo y desempeño de un negocio. Numerosos estudios confirman que las mejores y las peores empresas de una industria, suelen estar impulsadas por las decisiones de las personas que las gestionan.
Lo que queremos decir es que la elección del tipo de negocio del que queremos ser propietarios es, evidentemente, una de las decisiones más importantes que tomamos. Pero no debemos infravalorar el impacto de un buen o mal equipo gestor, sobre todo a largo plazo, determinan profundamente el devenir de una compañía. El destino de una empresa está en manos de las personas que la dirigen.
Un gran libro sobre asignación de capital «The Outsiders», de William Thorndike, analiza a nueve directores ejecutivos cuyo desempeño fue realmente excepcional. Muchas son las diferencias entre ellos pero también algunos rasgos comunes entre ellos: humildad, flexibilidad, racionalidad implacable y un talento excepcional para la asignación de capital. Thorndike señala que estos pensaban más como inversores que como directivos al uso.
Humildes, discretos y analíticos. Thorndike señala que todos ellos estaban familiarizados con otras empresas, industrias y disciplinas y ese conocimiento multifacético les otorgaba perspectivas diferentes que, eventualmente, se tradujeron en resultados excepcionales.
Los directivos reconocían la necesidad de permanecer flexibles, ya que las condiciones económicas, las presiones competitivas y los mercados cambiaban constantemente. En ocasiones tenía sentido crecer orgánicamente, en otras hacerlo de manera inorgánica y había momentos en que lo correcto era vender activos.
No tenían una estrategia empresarial preconcebida. El único enfoque nítido por su parte era la creación de valor a largo plazo, en contraposición al crecimiento de los ingresos o los beneficios. En este sentido, cabe destacar que, la métrica clave para conseguirlo era optimizar el flujo de caja libre por acción de sus compañías. Este énfasis en “el cash” guiaba todos los aspectos de la gestión de sus empresas, desde la forma en que pagaban las adquisiciones y administraban sus balances, hasta su contabilidad o sus políticas de compensación.
Hablando de adquisiciones, la mayoría de ellos estaban involucrados personalmente en el crecimiento inorgánico de las compañías que gestionaban. Eran oportunistas y pacientes. Las adquisiciones solo se realizaban cuando existían discrepancias importantes entre el valor que obtenían y el precio que pagaban o cuando se podían obtener ahorros de costes muy significativos con la transacción. Eran reacios a emitir acciones para financiar dichas adquisiciones y solo lo hacían si el valor intrínseco adquirido era mayor que el valor intrínseco que entregaban.
No creían que hacer el negocio más grande era hacerlo mejor. Su propósito era hacerlo más valioso. De este modo, si aparecía un comprador que estaba dispuesto a pagar un precio “inflado” por alguno de los activos de sus compañías, no tenían ningún miedo en venderlo y reducir el tamaño del negocio, a veces sustancialmente. Por otro lado, si el mercado infravaloraba un determinado activo de la compañía, buscarían separarlo para aflorar el valor “oculto” que atesoraba.
No estaban apegados emocionalmente a ninguna división y tuvieron la valentía de reducir la exposición drásticamente a sus negocios perdedores. En caso de que un negocio tuviera un retorno bajo y ellos pocas perspectivas de cambiar el rumbo del mismo, le ponían un lazo para venderlo o incluso desmantelarlo.
Las inversiones se reservaban solo para aquellas divisiones con atractivos rendimientos sobre el capital. Adoptar una visión a más largo plazo significaba, en ocasiones, realizar desembolsos que podían reducir sustancialmente las ganancias a corto plazo de sus empresas. Eran conscientes de la rentabilidad compuesta que podían obtener reinvirtiendo en su propio negocio. Eran compradores oportunistas de las acciones de sus compañías, pero solo cuando consideraban que cotizaban por debajo de su valor intrínseco. Todas las adquisiciones potenciales se comparaban siempre con el rendimiento que ofrecían sus propias acciones.
Y es que, la asignación inteligente de capital requiere comprender el valor a largo plazo de una serie de oportunidades y emplear los recursos económicos y humanos de la compañía en consecuencia. También incluye conocer el valor de los activos individuales de una empresa y estar dispuesto a venderlos cuando sean más valiosos para los demás. Del mismo modo, requiere conocer el valor de tus propias acciones, de modo que recomprarlas pueda ser una opción más inteligente que expandirse mediante inversiones o adquisiciones.
La asignación de capital es, por tanto, un proceso dinámico, proactivo y evolutivo que requiere un conjunto de cualidades y un temperamento que no todos los directivos poseen.
Todos ellos poseen infinidad de virtudes a la hora de gestionar un negocio y todos ellos son individuos con inteligencia en cantidades ingentes. Pero lo curioso es que, para el autor Thorndike, sus verdaderas cualidades tenían que ver mucho más con el temperamento que con el intelecto. Atributos como la independencia, la humildad, la serenidad o la flexibilidad es lo que verdaderamente les convertía en unos directivos geniales.